Administração Estratégica · Capítulo 3

Visão Baseada em Recursos — VBR/RBV

A vantagem começa no que a organização possui, sabe fazer — e consegue renovar

Ricardo Messias Rossi · Hugo Moreira de Oliveira

Mudança de perspectiva

No Capítulo 2, olhamos para a posição. Agora, investigamos o que a torna possível.

02
OUTSIDE-IN Capítulo 2 - Perspectiva de Michael Porter
indústriaconcorrentesclientesposicionamento
VANTAGEMCOMPETITIVAduas lentes complementares
INSIDE-OUT Capítulo 3 - Perspectiva de Jay Barney
recursoscapacidadescompetênciasconhecimentoorganização
O que possuímos?O que fazemos excepcionalmente bem?O que conseguimos renovar?Por que não nos neutralizam?
Ideia-chave: a RBV desloca a pergunta de “onde competir?” para “o que sustenta essa posição?”.
Arquitetura da vantagem

Recursos só geram vantagem quando são mobilizados e convertidos em valor

03
O que controlamosRECURSOS
→
Como combinamosCAPACIDADES
→
O que fazemos de modo distintoCOMPETÊNCIAS+ capacidades dinâmicas
→
Comparação relativaVANTAGEM COMPETITIVA
→
Consequência possívelDESEMPENHO SUPERIOR
VALIOSOgera benefícios e/ou reduz custosmarca · reputação · recurso natural
RAROnão está amplamente disponívelcultura organizacional
DIFÍCIL DE IMITARnão é facilmente reproduzidopatente · conhecimento
DIFÍCIL DE SUBSTITUIRnão há alternativa equivalente simplesorigem · concessão
Ideia-chave: possuir um recurso não significa possuir vantagem. Organização e mobilização são decisivas.
Base de recursos

Recursos são muito mais do que dinheiro, máquinas e instalações

04

Financeiro

capital · reservas · crédito

Físico

máquinas · instalações · matéria-prima · localização

Legal

patentes · contratos · licenças · propriedade intelectual

Humano

conhecimento · habilidades · experiência

Organizacional

cultura · rotinas · reputação · sistemas · know-how

Informacional

clientes · mercado · concorrentes · tecnologia

Relacional

clientes · fornecedores · redes · poder público · comunidade

Conclusão: a categoria não torna um recurso estratégico. Importa sua qualidade e a capacidade de explorá-lo.
Papel da gestão

Recursos precisam ser identificados, desenvolvidos, protegidos e alavancados

05
01

IDENTIFICAR

O que precisamos/temos?

→
02

DESENVOLVER

O que ainda não possuímos?

Exploration
→
03

PROTEGER

O que não podemos perder ou permitir que seja copiado?

→
04

ALAVANCAR

Como gerar mais valor com o que já temos?

Exploitation
↖ medir mudanças e retornar à identificação
UMA MARCA AO LONGO DO CICLO necessidade de nova marca→branding e identidade→registro + reputação→extensão para novos produtos
Ideia-chave: a vantagem exige criar recursos novos e extrair mais valor dos recursos existentes.
Da teoria à prática

O que faz um food truck competir? Não é só o "truck"!

06
Food truck contemporâneo operando em espaço urbano ao anoitecer
Exemplo didático do capítulo · imagem ilustrativa

Capital físico

modelo do truck · matéria-prima exclusiva · energia · equipamentos

Capital organizacional

receita própria · reputação

Capital humano

network · conhecimento técnico · atendimento

Capital financeiro

investimentos

Quais desses recursos seriam realmente estratégicos — e por quê?
Capacidade organizacional

Recurso é aquilo que a empresa possui. Capacidade é aquilo que ela faz bem.

07
PESSOAS DADOS TECNOLOGIA CAPITAL
coordenação · aprendizagem · processos
CAPACIDADEforma organizada de combinar recursos
↓
RESULTADO REPETÍVEL
Ideia-chave: recursos são inputs. Capacidades coordenam esses inputs para executar de modo superior.
Competências essenciais

Uma competência essencial combina capacidades e pode atravessar diferentes mercados

08
RECURSOS+CAPACIDADES DISTINTAS=COMPETÊNCIA ESSENCIAL
Automóveis
Motocicletas
HONDAMotores + sistemas de transmissãoexemplo clássico do capítulo
Geradores
Equipamentos para jardins
Ideia-chave: competência essencial é profunda, difícil de replicar e transferível entre ofertas.
Desenvolvimento

Capacidades são construídas em um ciclo de diagnóstico, redesenho e aprendizagem

09
Ideia-chave: capacidades estratégicas precisam ser diagnosticadas, desenvolvidas, monitoradas e atualizadas.
Tipos de capacidades

A empresa precisa olhar para dentro, para fora e conectar os dois

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INSIDE-OUT

do interior para o mercado

finanças · custos · tecnologia · operações · logística · pessoas · sustentabilidade

↘

INTEGRADORAS

conectam os dois mundos

produtos · precificação · pedidos · compras · entrega · estratégia

↗

OUTSIDE-IN

do mercado para o interior

monitoramento · conexão com clientes · canais · rastreabilidade

CARNE BOVINA BRASILEIRA → UNIÃO EUROPEIAExemplo didático do capítulo
qualidade+certificação+logística+mercado+fornecedores
Ambientes dinâmicos

Quando o ambiente muda rapidamente, não basta executar bem — é preciso saber mudar

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CAPACIDADES OPERACIONAISFazer melhor aquilo que já fazemos
×
CAPACIDADES DINÂMICASReconfigurar aquilo que fazemos e os recursos que utilizamos
ADAPTATIVA

Identificar e aproveitar oportunidades emergentes.

ABSORTIVA

Reconhecer, assimilar e aplicar conhecimento externo.

INOVAÇÃO

Desenvolver novos produtos e/ou mercados.

SENSINGPerceber oportunidades→SEIZINGAproveitar oportunidades→TRANSFORMINGTransformar a organização
Ideia-chave: em ambientes dinâmicos, a capacidade de reconfiguração torna-se estratégica.
Da teoria à prática

Antes de inovar, a organização precisa construir maneiras de perceber oportunidades

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Exemplo didático do capítulo · Artecola
GRUPO DE TECNOLOGIAequipe interdisciplinar
ALIANÇAScrescimento por parcerias
UNIVERSIDADEScentros de pesquisa nacionais e internacionais
INTELIGÊNCIA DE MERCADOtendências · concorrência · necessidades
SENSINGIdentificar oportunidades
NOVAS SOLUÇÕESprodutos · serviços · mercados
Pesquisadores avaliando materiais em laboratório de química industrial
Imagem ilustrativa de P&D industrial
Ideia-chave: capacidade dinâmica não é improvisação; depende de rotinas, estruturas e processos.
Diagnóstico interno

VRIO transforma recursos em quatro perguntas estratégicas

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V
VALORExplora oportunidades ou neutraliza ameaças?
NÃO → Desvantagem competitiva
SIM ↓
R
RARIDADEPoucos concorrentes controlam algo equivalente?
NÃO → Paridade competitiva
SIM ↓
I
IMITAÇÃOÉ difícil ou caro obter, copiar ou desenvolver?
NÃO → Vantagem temporária
SIM ↓
O
ORGANIZAÇÃOA empresa está preparada para capturar o valor?
NÃO → Potencial não apropriado
SIM → Vantagem sustentável
Por que alguns recursos são difíceis de imitar?
HISTÓRIA ÚNICAtrajetória e reputação
AMBIGUIDADE CAUSALo mecanismo não é claro
COMPLEXIDADE SOCIALcultura, equipes e relações
Ideia-chave: o “O” é decisivo: um recurso extraordinário não produz vantagem sem organização.
Aplicação do VRIO

No mesmo negócio, alguns recursos apenas igualam concorrentes; outros criam vantagem

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VPARIDADE COMPETITIVA
valiosos, mas não raros

ativos · capital de giro · qualidade da terra

Importantes, porém disponíveis ou reproduzíveis.
V RVANTAGEM TEMPORÁRIA
raros, mas imitáveis

equipamentos de última geração · localização privilegiada

Diferenciam hoje, mas podem ser neutralizados.
V R I OVANTAGEM SUSTENTÁVEL
combinação completa

condições agronômicas · mão de obra qualificada · conhecimento empresarial · preocupação socioambiental

A combinação dificulta a neutralização.
Exemplo histórico/didático do capítulo · setor sucroalcooleiro
Cuidado: vantagem não decorre mecanicamente de um único recurso; emerge da combinação da gama de recursos e capacidades.
Resource-Advantage

Vantagem é relativa: criar mais valor, operar com menor custo — ou combinar os dois

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CUSTO PARA CRIAR VALOREFICIÊNCIA
Valor Criado Inferior
Paridade
Valor Criado Superior
Custo inferiormais eficiente
1Indeterminada
2Vantagem em custos
3POSIÇÃO IDEALvalor superior + custo inferior
Paridade
4Desvantagem
5Paridade
6Vantagem em benefícios
Custo superiormenos eficiente
7Desvantagem
8Desvantagem
9Indeterminada
VALOR CRIADOEFICÁCIA →
Ideia-chave: a posição é específica ao segmento e só existe em comparação aos concorrentes.
Síntese

A vantagem não está em possuir recursos — está em transformá-los melhor do que os concorrentes

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O QUE TEMOS?Recursos
→
O QUE SABEMOS FAZER?Capacidades
→
O QUE É DISTINTIVO?Competências
→
CONSEGUIMOS RENOVAR?Capacidades dinâmicas
→
É DIFÍCIL NEUTRALIZAR?VRIO
→
QUAL POSIÇÃO GERAMOS?Valor × custo
→
VANTAGEM COMPETITIVA
FORAclientes · concorrentes · indústria · ambiente
↕ESTRATÉGIA↕
DENTROrecursos · capacidades · competências · conhecimento
Análise interna é necessária, mas não suficiente. Vantagem emerge do alinhamento entre o que o ambiente valoriza e o que a organização faz de maneira distintiva.